盛辉物流创办初期只是一个小小的货运站，经营能力十分有限，即便到20世纪90年代后期颇具规模，但与国有运输企业相比，仍相形见绌，运力资源常捉襟见肘，没有竞争优势。盛辉创办人自创业以来，始终坚持“自营”的管理理念，但在货物流通高潮期，为增强揽货能力，通过整合利用社会车辆（车辆所有权仍归车主或其所挂靠的公司所有，车辆调度使用权归盛辉所有），将其纳入统一管理的措施，以提高企业核心竞争力，迅速做大、做强。

　　进入新世纪(21.43, 1.95, 10.01%)，随着社会车辆的增多，“整合运营”一度约占公司50%的运力资源。渐渐地，由于竞争加剧，利润摊薄，利益多元化带来的利益冲突也随之增多，加之管理未能及时跟上，车辆的调度和服务的品质受到较大的挑战，客户因服务不满意而引发的投诉日益增多。盛辉人开始意识到这种发展方式将不利于服务品质的提升，品牌形象的打造，公司决定坚持所有网点、车辆自有，不允许挂辉市砑用恕Ｓ谑牵叫陨缁岢盗窘惺毡嗷蛱蕴�2005年前后，已全部实现运力资源自有化。

　　盛辉人经过不断探索、实践，在全国重点区域设置“中心点”（区域中心公司），在非重点区域设置分公司、办事处，进行分级管理，分区经营，实现整体良性运行，迅速扩大运营规模，完善运输网络建设。至2004年，公司已在福建省内、珠三角、长三角、环渤海等地区设立物流分中心，更名为盛辉物流集团有限公司，经营场所达23万平方米、网点117个、车辆630辆、员工近3000人，物流总额突破了亿元大关，依靠自己的力量挺过了发展的瓶颈期，走出了民营物流企业“小、散、弱、差”的怪圈。

　　由单一运输模式向供应链管理一体化转变

　　为满足客户日益严苛和复杂的物流需求的难题，盛辉公司首先在服务品质上做文章，率先将ISO9001国际标准质量管理体系认证引入物流行业，保障操作的标准化、管理的统一性，服务质量的均衡性。

　　经多年摸索，公司现已能为供需双方提供整条供应链管理服务，能同时满足客户运输、仓储、装卸、配送、分拣、包装、订单处理等物流一体化服务需求，实现了从单一功能向第三方物流再向供应链管理一体化的转变发展。

　　近年，公司又在不断尝试与发展新的业务模式，已与兴业银行(10.29, -0.12, -1.15%)联手，经过与客户商议，通过在三方之间设计权责设置和风险控制，成功开展了金融质押监管业务。还与国内最大的电子商务巨头阿里巴巴[微博]展开合作，实现了物流与商流、信息流、资金流的有机结合，进一步提升了服务能力。

　　由手工作业向信息化操作模式转变

　　2003年底，在一次深入一线的调研过程中，不少员工反映，由于业务量突飞猛进，纯手工作业的操作模式已严重制约公司的发展，矛盾异常突出。同年起，“用工荒”、“招工难”现象愈发频繁，劳动力成本上涨明显，这引起了盛辉创办人刘用辉的重视与深思。他隐约感到继续以劳动力低成本支撑企业高速发展的模式已难以持续，经过高层人员研究讨论后，公司决定开发一套适用于公司内部运营使用的运输软件。2005年，集团与上海赛勤公司合作，研发公司第一套物流运营管理系统（ERP系统)，实现了从纯手工作业到信息化操作的转变，大大提高了工作效率，完成了集团信息化建设第一次质的飞跃。近年，集团还先后斥资，安装卫星定位系统（GPS)，启用银行转账宝、MIS-POS刷卡服务，推广条形码扫描、建立全国客服呼叫中心，运用电子数据交换（EDI）等先进技术，为实现机械化、自动化的作业模式奠定了基础。

　　由“多拉”向“快跑”的运输组织方式转变

　　2007年，由于成本急剧攀升，盛辉不少线路运营困难甚至处于亏本的边缘。如广州至上海专线，当时，双桥车单趟总运费为8000多元，而单趟成本支出也常达8000元，赔本赚吆喝。为摆脱困境，公司想到了“多拉”的措施，陆续更换了车型，投入了承载量更大的江淮牵引车，还将车身加长、车厢加厚，部分长途干线车重达十几吨，长达20余米，如同一节火车皮。但经过一段时间的运行，数据分析发现，多装并没有多收入，反而大大增加了车辆的成本支出，且加大了行车风险，难题仍未解决。

　　既然“多拉”行不通，只好另辟蹊径，经过考察交流，盛辉人学会了一种“快跑”运输组织方式的专业名称——甩挂运输，该模式在欧美等西方发达国家早已实行了几十年，是公路运输的主要方式，也是未来物流发展的趋势。此时，又恰逢国家交通运输部、省交通运输厅大力倡导、鼓励开展甩挂运输。为抢得先机，盛辉毅然决定试行甩挂运输。盛辉学习美国甩挂技术，使用轻型车厢，严禁超限超载，大力发展甩挂运输，全力推进企业由规模化增长向集约化发展转变。时至今日，公司已投入700多万元，初步购买了20部轻量型车厢，甩挂线路已达62条，日发车班次达67班，成为全国首批甩挂运输试点单位。企业集约化水平、车辆使用率、运输效率显著提高，单位能耗和碳排放强度大幅度降低，领先于国内同行。