物流业企业确定营销战略之时，具体实施可分为若干环节几个阶段，首要，在于基础建设。基础建设，通俗的讲—如何选拨人员量才而用，设计一套通用的工作流程，确定薪酬体系，设计日常工作的汇总模式，锁定最初的目标客户群，展开基础信息的搜集和归纳……

　　受人之托，为一家传统的民营企业集团组建营销体系，历时三年左右，颇具效果。时至今日，反思过往，深以为然之事，莫过于“基础”二字。起高楼，不在热火朝天，而在于基础扎实。

　　一个企业，建设一个营销体系，无论是从无到有，还是在原有基础上革新再造，最核心的问题，是如何选拨人员，拉起队伍来。一般企业，每次遇到营销体系亟待革新或充实之时，总是一股脑儿从外部大批量引进，甚至动用猎头，不惜本金。但真正有效的方式是内外搭配。举一例：若单纯组建销售团队，假若岗位定额为60人，外部招聘，先考虑有五年以上经验之人，选募2-3人，分领部门权责；其余，另选拨10人左右，有2-3年业内经验者，可作为团队骨干；另从毕业生中选拨各种性格之人，30人左右，作为培养对象；最后，从公司内部现有人员中，不限定部门，有一线实操经验者更佳，选择15-20人，充实到团队内部。接着便是人员分组，一个业务骨干，搭配3名毕业生，补充1-2名内部员工，组成虚拟的协作小组。人数虽多，但不宜将部门划分过细，也不必通过部门之间的业务竞争来促进销售业绩，而是通过三种类型人才的经验搭配，进行知识共享，激励其中优异之人，对于后进之人，大可以延长考核周期，不必严苛。为什么？

　　得出一个结论：当一个组织形成一种氛围，带有“正能量”时，便形成多数格局，其中的少数派—消极应付、不思进取、不得要领之人—会产生从众心理，继而跟进，弥补差距，在心理上寻找组织的认同。通过这一方式，在实践过程中，管理者的管理成本会大大降低，而组织内部不明确划分诸多竞争单元，反而有利于组织内部的融洽。

　　营销体系内部的工作流程设计，一定需要参考整个企业的业务流程、行政流程。这一工作的难度相对较低，只需要为相关的平行部门设置“接口”，而接口是由人来承担责任，通过具体的人的响应，来催发响应机制。例如，日常的报销支领，确定一个第一联系人，确定一个备选联系人即可，无论外部、内部，相关问题，都可以直接通过这个“接口”来处理。其余细节，大同小异，不再多说。

　　薪酬问题，说起来较为庞杂，但需要把握一个原则，对外有可比性、对内符合总体标准。无论一个组织内部的架构如何扁平、简洁，薪酬层级的设计却不可过于简略，要为长远考虑。比如，高级经理和经理之间，只是一级之差，但薪酬层级可横跨五、六级，也就是说，一个同等的岗位，可以预设三个薪酬层次。一来，便于未来对新人的引进，二来，在不改变岗位编制的前提下，可以将薪酬调整作为一类激励方式。这样，既不违背公司整体薪酬政策，也可灵活适应各种变化。

　　对销售、企划部门而言，日常性的工作，工作目标的实现，都属于“积跬步，至千里”的事务，日常工作的记录、整理，非常之重要。笔者在此前实践中，将日常工作的归纳，作为管理重点之一。以销售人员为例，每周的外出拜访日志，每一客户的拜访记录，每个目标客户的开发进度，都需要在每周结束后，通过一套简单、直观的Excel表格汇总，周、月、季度累积。这一方式，将时间管理、知识管理、客户分析等要素汇集于一体，管理者可以利用碎片时间，随时去关注团队的进展、客户的情况。对管理者来说，可以大幅度削减会议时间。让员工集中精力做本职的事，管理者集中时间做管理的事。

　　目标客户群的确定，需要参考现状。参考企业本身的服务产品状况，了解现有的客户中，哪些是以树立品牌为目的的客户，哪些是以产生利润的客户，哪些又是补充货源的客户……在此基础上，确立公司的市场拓展方向。其次，要懂得深挖，陌生客户的开发，时间成本高、难度偏大；锁定现有客户，在原有基础上纵向深挖、横向拓展，往往事半功倍。更高一个层次的管理者，不会深陷于琐碎事务中，更多要去“放眼看世界”，通过博杂的信息，来判断未来的趋势。发现那些有增长潜力的行业，发现那些有拓展价值的地区，发现外界兴衰更替中潜藏的机会。

　　上述基础类工作，并非割裂而单独存在，每一项基础工作，在设计之初，就应该考虑它与其它环节的逻辑关系。例如，将员工的日常工作报表和业务费用的支出明细做一对照，可以发现漏洞或不实之处。对不同知识结构人员的整合，能形成一个知识聚合力，一加一大于二，避免片面，也能降低获取信息与知识的成本。

　　勾勒出雏型，从规划设计到逐一落实，再到运行，大致需要半年到一年的时间。如果方法得当，在一年的培育期之后，这些前期工作的效果会产生乘数效应，能见到令人意外的效果。